Intel Prepares Its Top Leaders

A.    Latar Belakang

Pada musim semi tahun 2005, Paul Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO baru dari raksasa perusahaan chipset Intel —namun pertama-tama, memperoleh jabatan bergengsi diartikan mengirimkan kepada latihan-latihan sederhana: membaca buku. Sebagai ketua eksekutif Intel pertama yang tidak memiliki gelar akademik di bidang sains atau teknik, si bersuara lembut yang berumur 53 tahun ini tidak memiliki keahlian teknis yang memimbing sebagaimana dimiliki mantan CEO Craig Barrett dan Direktur Andy Grove. Oleh karena itu Otellini, calon presiden perusahaan dan COO berikutnya dijejali lebih dari 50 tutorial, mengenai segala hal mulai dari jaringan nirkabel generasi berikutnya hingga desain microprocessor, dan banyak lagi.

Resimen pelatihan tidak menjadi tugas yang ditangani HRM Dept. Ini merupakan bagian dari filosofi yang tidak begitu dikenal tapi sengaja dilakukan di Intel untuk menumbuhkan dan merawat para CEO dan pemimpin mereka. Pada era headhunters korporat, CEO terkenal dan manajemen dengan destruksi kreatif, penggantian di Intel, salah satu dari usaha manufaktur paling menguntungkan di US, menjadi model disiplin yang langka. Perusahaan merencanakan secara teratur tahun pergantian rezim terlebih dahulu, tanpa gosip yang melemahkan, pertengkaran, atau drama tentang identitas bos baru.

Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO kelima dari dalam untuk menjalankan perusahaan sejak peluncurannya di tahun 1968, yang memberikan kesan bahwa disana terdapat aspek “intel inside” dalam rumusan manajemennya sebagaimana chipsetnya yang berpeforma tinggi. Dua pemimpin awal, Robert Noyce dan Gordon Moore, tidak hanya pendiri namun juga menjadi legenda dalam industrinya. Ketiga adalah Grove —salah satu pekerja lama Intel dan dianggap sebagai salah satu eksekutif terbaik abad ke-20. CEO sebelumnya, Barret, merupakan guru manufaktur yang terkenal, mengajarkan ilmu material di Stanford sebelum bergabung dengan Intel di tahun 1974. Waktu yang panjang merupakan ciri khas transisi CEO di Intel, terutama karena dewan direksi perusahaan sangat menginginkan mereka. “Kami mendiskusikan pergantian eksekutif 10 tahun sebelumnya untuk mengidentifikasi kekosongan”, sebut David Yoffie, seorang direktur Intel sejak 1989 dan juga professor di HBS sejak 1981. Setiap bulan Januari, katanya, dewan direksi menerima ranking dari kira-kira dua puluhan manajer senior. Kemudian mencurahkan lebih dari dua atau tiga bagian pertemuan dewan untuk menyisir daftar tersebut. Memilih CEO, menurut Yoffie, “merupakan satu-satunya peran terpenting dewan direksi”.

Obsesi dewan direksi akan masa depan membantu mendorong elemen krusial lainnya dari sistem —pergantian secara bertahap tugas satu CEO ke CEO berikutnya. Moore memberikan contoh di pertengahan 1980an, ketika dia membiarkan Andy Grove, wakilnya, secara bertahap mengambil alih tugas CEO; sebagaimana di pertengahan 1990an, Grove secara perlahan menyerahkan otoritasnya kepada Barret. Dampaknya, menurut Les Vadasz, salah satu pekerja lama dan mantan direktur yang menyaksikan setiap penugasan CEO, “penerus memperoleh pekerjaan sebelum memperoleh jabatannya”.

Pelatihan penerus dalam suatu metode dan cara-cara tertentu tidak begitu terdengar di Silicon Valley, di mana pendiri perusahan dapat berkuasa terlalu lama dan pembicaraan tentang kehidupan tanpa direktur seringkali dianggap sesat. CEO Apple, tetap menjadi sinonim dengan perusahaan yang didirikannya —dan kembali menyelamatkanya di tahun 1997. Namun, berapa tahun itu akan bertahan? Scott McNealy pendiri dan mantan CEO Sun Microsystems yang terkenal, merasai turnover yang tinggi di jabatan senior perusahaannya karena ia menolak untuk mundur dari posisi tertinggi setelah lebih dari dua dekade.

Di Intel, CEO dan muridnya berganti peran untuk meningkatkan kinerja di mana diperlukan. Prakteknya mengalir dari ide Intel yang lebih luas, secara internal dikenal sebagai “two in a box”. Dengan mendorong penugasan dan tanggung jawab yang tumpang tindih, terpikirkan bahwa manajer Intel dapat saling mendukung dengan lebih baik dalam suatu krisis.

Oleh karena itu, aspek lain dari merawat Otellini: seorang veteran Intel 30 tahun dengan reputasi menjalankan bendera perusahaan di lini microprocessor, Otellini makin bertanggung jawab terhadap operasi manufaktur global Intel dan budget yang luar biasa untuk proyek kapital —termasuk pabrik chipset yang khususnya berbiaya 3 milyar USD masing-masing.

Sebagaimana kebanyakan kredo manajemen, tentu saja pendekatan Intel memiliki kelemahan. Yang paling jelas adalah ia menjadikan para CEO saat ini menjadi “bebek pemalas” lebih cepat dibandingkan perusahaan lain.

Intel juga bermasalah dengan trade-off penggantian yang umum lainnya. Pada perusahaan yang mengumumkan rencana penggantian terlebih dahulu, manajer yang berbakat dan loyal yang tidak melihat jalan ke atas tidak begitu ingin tetap di sana. Pada May 2004, salah satu eksekutif penting di Intel —Mike Fister, kepala divisi server processor— meninggalkan Intel untuk menjadi petinggi di Cadence Design Systems, perusahaan yang sudah lama mensuplai software desain chipset. Dave House, eksekutif penting Intel lainnya juga keluar ketika melihat dirinya tidak hanya kalah dengan Barrett namun juga dengan Otellini, yang memiliki jalur dalam untuk pembukaan CEO berikutnya.

B.     Pertanyaan Kasus

1        1. Rekrutmen CEO dari dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah anda percaya bahwa ini merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa?  

       2.  Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan CEO pada perusahaan teknik seperti Intel? 

      3.  Mengapa beberapa perusahaan terlihat gagal dalam merencanakan pergantian eksekutif secara efektif?