Jack Welch of General Electric: A Neutron Bomb or A Motivator?

A.    Pendahuluan

Jack Welch, sekarang ex-direktur General Electric (GE), juga dikenal sebagai “Neutron Jack” —sewaktu ia memasuki suatu fasilitas GE, bangunannya masih ada, namun para pekerjanya sudah habis. Welch mendapatkan nama itu karena memangkas lebih dari 100.000 orang pekerja dari penggajian GE pada lima tahun pertamanya (1981 – 1986). Dia mengeliminasi pekerjaan melalui pemberhentian sementara, pengurangan karyawan dan penjualan bisnis. Welch berumur 45 tahun ketika ia mengambil alih pada tahun 1981, dan ia adalah direktur GE termuda. GE dikenal sebagai “perusahaan GNP” karena pertumbuhan dan kemakmurannya tidak pernah melebihi rata-rata perekonomian. Pada saat Welch mundur di musim gugur tahun 2001, dia telah menutup 289 bisnis yang kurang menguntungkan, di antaranya consumer electronic. Dia membeli perusahaan berharga 19 miliar USD dan menjual perusahaan yang berharga 10 miliar USD.

Welch ingin menciptakan perusahaan yang dapat melebihi perekonomian dan mampu bertahan, bahkan di saat-saat yang sulit. Ia benar-benar merubah GE, membentuk kembali budaya korporat untuk merefleksikan energinya yang tidak pernah lemah dan bersifat informal namun ketat. Welch mensortir operasi perusahaan berdasarkan kriteria sederhana: agar selamat dari penjualan atau penghentian, setiap bisnis harus menjadi no. 1 atau no. 2 di pasar masing-masing. Dia mengelompokkan bisnis yang menurutnya lulus ujian menjadi beberapa grup: bisnis layanan seperti GE Credit Corp. dan sebuah unit yang memelihara PLTN; produk teknologi pada pasar dengan pertumbuhan tinggi, seperti mesin jet dan plastik; dan apa yang disebut Welch sebagai inti bisnis. Ini adalah pemain besar lama dalam industri yang sudah mapan seperti lampu dan motor listrik. Saat ini GE merupakan pemimpin pasar global dalam 12 bidang bisnis skala besar.

Welch seorang yang sensitive, namun bukan berbasa-basi, yang memandang dunia sangat kompetitif. Dia melihat pasar global akan didominasi oleh beberapa lokomotif kuat seperti Phillips, Siemens dan Toshiba. Agar dapat bersaing, sebuah perusahaan seperti GE harus tegas, terbebas dari segala jalur birokrasi dan beranggotakan manajer dan karyawan yang penuh motivasi diri, penuh kebanggaan dan bergerak cepat. Orang-orang yang tidak mengenal Welch secara personal, mungkin takut dengan gayanya yang blak-blakkan bahkan terkesan kasar. Namun bagi yang terbiasa menghabiskan waktu bersamanya akan menyukai kecerdasan, humor dan keterbukaannya.

GE bisa menjadi sangat menarik bagi mereka yang mampu berada di tempat yang tepat atau menyesuaikan diri dengan mentalitas Welch. Secara keseleruhan, Welch telah mentransformasi budaya birokrasi perusahaan hingga ke tingkat yang mengagumkan. Ketika mengeliminasi lapisan manajerial, Welch mendelegasikan kewenangan terhadap kebanyakan keputusan hingga ke tingkat operasional. Dia memajukan rasa yang dia sebut kepemilikan, mendorong manajer untuk bertindak layaknya wirausaha dibandingkan tenaga bantuan yang  dibayar. Welch mengatakan bahwa ia juga mendorong komunikasi yang bebas: “Kami keluar untuk mendapatkan suatu rasa dan semangat keterbukaan penuh. Itu tentunya terasa asing bagi manajer berumur 25 atau 30 tahun yang maju hanya karena tahu sedikit lebih banyak dibandingkan karyawan yang bekerja untuknya. Welch mengatakan bahwa dirinya ingin menanamkan kepada para manajer “kepercayaan diri untuk memimpin dan untuk berbagi”.

Penekanan Welch terhadap nilai komunikasi dan persahabatan ditunjukkan dengan tanggapan yang cukup menghabiskan waktu pekerja GE terhadap sebuah draft pernyataan nilai korporat yang diberinya judul “Apa yang kita cita-citakan”. Nilai-nilai ini —seperti meruntuhkan batas-batas dalam perusahaan, berbagi cara-cara yang baik, menekankan pada rasa kepemilikan— bukan hanya sekedar di atas kertas, bagaimanapun juga, manajer di GE dievaluasi menggunakan “Welch Matrix” —diberi nama begitu, menilai pencapaian dari hasil lini bawah dan tingkat komitmen terhadap nilai-nilai perusahaan. Penekanan yang lebih besar diberikan kepada dimensi nilai, karena ini lebih sulit untuk diajarkan dan akan mumpuni menghasilkan angka yang diharapkan.

Welch tidak segan-segan mengekspresikan pendapatnya bagaimana mengelola dan memotivasi orang-orang. Berikut beberapa pemikirannya:

terkait posisi sebagai manajer yang keras:

Saya punya istilah yang baku untuk segala hal tentang pria kasar bernama Jack —rasa takut, intimidasi, senjata api, pentungan, cambuk dan rantai. Jika anda egois, kamu tidak perlu berada di GE. Biar saya jelaskan kepada anda mengapa nama “Neutron Jack” tidak benar. Keberkompetisian berarti melakukan aksi. Membom seseorang berarti anda membunuhnya. Kami memulai suatu proses pembaruan. Ketika orang-orang meninggalkan perusahaan kami, disediakan bagi mereka pinjaman lunak. Orang-orang yang dikeluarkan karena tidak berkinerja boleh jadi marah, namun tidak ada seorang pun yang akan bilang bahwa dia tidak diperlakukan dengan hormat, melainkan manajemen yang buruk yang telah salah strategi. Kami melihat diri kami sendiri di cermin setiap pagi dan berkata kami telah mengerjakan apa yang kami sanggup.

terkait kecemasan di antara karyawan yang meninggalkan GE:

Jika anda seorang manajer tingkat menengah yang tidak jelas mau pergi kemana, tidak berlatih teknologi masa depan, maka ini masalah yang sulit, bahkan untuk di seluruh Amerika. Jika anda lihat apa yang telah kita lakukan sebagai sebuah negara dan apa yang telah dilakukan perusahaan seperti GE selama 25 tahun belakangan, banyak orang yang tidak statis begitu saja sebagaimana kami berangkat dari teknologi elektromekanis ke teknologi elektronik. Banyak metode yang berubah, dan banyak orang tidak berubah mengikutinya. Jika anda seorang manaer tingkat menengah di GE yang sudah merasa stabil, apa anda suka dengan hal yang terjadi pada diri anda? Mungkin anda perlu mulai peduli.

terkait peran sebagai top manajemen GE:

[Wakil Direktur] Larry Bossidy (saat ini menjabat CEO GE Credit) paham GE Credit. Dialah yang mendirikannya. Sedangkan saya paham bisnis plastik. [Wakil Direktur] Ed Hood paham mesin jet. Kemudian kami mulai masuk ke dalam masalah yang sulit. Namun kami paham tentang orang-orang. Kami tahu bagaimana cara menemukan yang baik lebih sering dibandingkan menemukan yang buruk —kami tidak mencari 1.000-an— dan kami juga paham bagaimana mengalokasikan sumber daya.

terkait kebebasan dalam sistem Amerika:

Welch meyakini bahwa sistem perusahaan bebas di Amerika merupakan keuntungn yang dimiliki orang Amerika dibandingkan Jepang:

Itu memberi kesempatan orang seperti saya menjadi direktur GE dalam satu generasi; memberi kesempatan karyawan muda yang memiliki talenta untuk naik tingkat lebih cepat… ide dari pembebasan dan peningkatan bagi tenaga kerja kita bukanlah pencerahan —tapi ini merupakan keharusan kompetitif.

terkait perlunya kepemimpinan:

Panggil orang-orang sebagai manajer maka mereka akan mulai mengelola berbagai hal, dan melibatkan diri. Pekerjaan seorang pemimpin adalah mengambil sumber daya yang tersedia —manusia dan keuangan— dan mengalokasikannya dengan ketat. Bukan dengan menyebarkannya secara merata, sebagaimana mentega di atas roti. Itulah yang dikerjakan birokrat… Anda jelas ingin seseorang yang dapat menyampaikan suatu visi. Mereka harus memiliki tenaga yang sangat besar dan kemampuan yang  luar biasa untuk menyemangati orang lain. Jika anda tidak bisa menyemangati orang lain, anda tidak akan bisa menjadi pemimpin.

terkait kepercayaan diri:

Kepercayaan diri adalah bahan bakar produktivitas dan kreativitas, ketegasan dan kecepatan.

GE tidak hanya bertahan dibawah kepemimpinan Welch, namun juga terlihat bersemangat muda. Selama 20 tahun jabatannya sebagai CEO, Welch telah menanamkan ke dalam perusahaan semangat kewirausahaan, dan karena itulah ia menjadi salah satu CEO paling dihormati di Amerika. Kualitas yang sepertinya sangat dihargai oleh Welch dari orang-orang adalah kepercayaan diri, dan ia berusaha menginspirasikan itu kepada orang lain. Dia percaya seseorang harus mengendalikan hidup mereka sendiri atau akan ada orang lain yang melakukannya.

Penerus Welch adalah Jeffrey Immelt, yang berusaha meneruskan kesuksesan GE. Mengikuti langkah Welch adalah pekerjaan menantang yang dihadapi Immelt setiap hari.

B.     Pertanyaan Kasus

1.      Welch mempraktekkan suatu gaya manajemen yang keras. Bagaimana bisa pendekatan yang tanpa basa-basi seperti itu menciptakan suatu atmosfir motivasional? Apakah Jack Welch menggunakan salah satu dari negative reinforcement, goal setting atau behavioural self-management? ataukah dia menggunakan kombinasi teknik-teknik tersebut?

2.      Jack Welch telah menetapkan tujuan menjadi no. 1 dalam berbagai pasar. Asumsikan bahwa tujuan tersebut sulit namun juga suatu perintah. Apa pendapat penelitian tentang goal-setting akan dampak dari tujuan tersebut bagi kinerja?

3.      Mengapa Jack Welch sangat menghargai kepercayaan diri? Apakah gaya manajemennya menginspirasikan itu kepada orang lain?

4.      Apa tindakan Jack Welch untuk mendukung self-management para pekerja?

C.     Tinjauan Literatur

1.      Proses Motivasi.

Motivasi mewakili suatu semangat yang berperan atas atau dari dalam diri seseorang yang menyebabkan seseorang berperilaku tertentu. Prinsip motivasi menyatakan bahwa kinerja adalah multiplikasi kemampuan seseorang dengan motivasi. Motivasi terkait dengan kebutuhan individu —persepsi kekurangan yang dialami individu pada suatu waktu— dan tujuan —suatu hasil spesifik yang ingin dicapai individu.

2.      Klasifikasi Teori Motivasi

a.       Teori Konten, berfokus pada faktor dari dalam diri individu yang menyemangati, mengarahkan, mempertahankan dan menghentikan suatu perilaku, dan faktor ini hanya bisa diduga. Teori yang termasuk klasifikasi ini antara lain:

1)      Teori Maslow tentang lima tingkat hirarki kebutuhan meliputi psikologis, keamanan, sosial dan cinta, kepercayaan diri dan aktualisasi diri. Teori ini mengasumsikan bahwa manusia memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang. Implikasi teori ini adalah bahwa program motivasional memiliki kemungkinan keberhasilan yang lebih tinggi apabila defisiensi kebutuhan dapat dikurangi.

2)      Teori Alderfer tentang tiga tingkat hirarki kebutuhan meliputi existensi, keterhubungan dan pertumbuhan. Sebagai tambahan bagi proses satisfaction-progression yang diajukan Maslow, Aldefer menyatakan bahwa juga terdapat proses frustration-regression pada pekerjaan yang berperan penting dalam memotivasi manusia.

3)      Teori Herzberg tentang dua faktor hygiene-motivators. Teori ini mengidentifikasi dua jenis faktor di tempat kerja: pemenuhan-kebutuhan dan bukan pemenuhan-kebutuhan.

4)      Teori McClelland tentang tiga jenis kebutuhan. Perilaku dihubungkan dengan kebutuhan untuk pencapaian, keterafiliasian dan kekuasaan yang merupakan instrumen dalam kinerja individu.

b.      Teori Proses, berfokus pada penggambaran, penjelasan dan analisis bagaimana suatu perilaku disemangati, diarahkan, dipertahankan dan dihentikan. Teori yang termasuk klasifikasi ini antara lain:

1)      Teori Vroom tentang harapan-harapan atas pilihan, dengan menilai harapan-harapan individu, memeriksa proses yang mengikuti dan langkah-langkah yang diambil oleh seseorang dalam mengejar dan memperoleh hasil. Teori ini mengutamakan harapan seseorang dan bagaimana itu mempengaruhi perilaku. Teori ini memberikan manajer pengertian untuk mengarahkan hasil yang diinginkan dan tidak diinginkan terkait dengan kinerja penugasan.

2)      Teori Adams tentang ekuitas berbasis perbandingan yang dilakukan oleh individu. Teori ini berfokus pada persepsi individu tentang bagaimana perlakuan yang adil bagi mereka dengan membandingkannya terhadap orang lain. Teori ini lebih lugas dan dapat dipahami dalam menjelaskan perilaku karyawan terkait kompensasi dibandingkan teori harapan. Manajer harus berhati-hati bahwa orang-orang membandingkan penghargaan, hukuman, tugas dan dimensi lainnya terkait pekerjaan dengan orang lain.

3)      Teori Skinner tentang reinforcement dengan berfokus pada pembelajaran yang terjadi sebagai konsekuensi perilaku. Teori ini bergantung pada penerapan prinsip operant conditioning untuk memotivasi individu. Asumsi utama dari operant conditioning adalah bahwa pembelajaran yang terjadi sebagai konsekuensi perilaku.

Prinsip-prinsip operant conditioning dalam teori ini antara lain:

a)      positive reinforcement, yaitu tindakan yang dilakukan untuk meningkatkan keterjadian perilaku tertentu.

b)      negative reinforcement, yaitu tindakan untuk menguatkan suatu perilaku karena perilaku tersebut menghilangkan stimulus yang tidak menyenangkan.

c)      punishment, yaitu konsekuensi yang tidak diinginkan sebagai dampak pengurangan keterjadian suatu perilaku.

d)     extinction, yaitu tindakan yang dilakukan untuk mengurangi keterjadian suatu perilaku dengan menunda positive reinforcement.

Teori ini menggunakan teori pembelajaran sosial Bandura yang berdasar pada konsep self-efficacy, adalah suatu keyakinan yang terdapat dalam diri individu yang membuatnya tahu bahwa dirinya dapat tampil dengan baik dalam situasi tertentu. Pembelajaran dijelaskan sebagai proses dimana perubahan perilaku yang dapat tertanam lama terjadi akibat latihan. Konsep teori pembelajaran sosial ini berevolusi menjadi self-motivation. Konsep pengendalian diri adalah inti dari teori ini, yang  juga disebut sebagai behavioral self-management.

Behavioral self-management merupakan proses di mana individu dihadapkan pada tanggapan langsung terhadap alternatif yang melibatkan konsekuensi yang berbeda-beda; kemudian memilih dan memodifikasi perilaku dengan mengelola proses kognitif, penyebab dan konsekuensinya. Seseorang dianggap memiliki pengendalian diri apabila, dalam ketiadaan halangan eksternal langsung, dia menunjukkan perilaku yang keterjadian sebelumnya tidak lebih sering dibandingkan alternatif perilaku lainnya. Kanfer menjelaskan tiga langkah pengedalian diri mulai dari self-monitoring, self-evaluation dan self-reinforcement.

4)      Teori Locke tentang goal-setting yang menjelaskan kesadaran akan tujuan dan kehendak merupakan penentu dari perilaku.

Goal-setting merupakan proses kognitif dalam penentuan tujuan. Tujuan adalah objek dari tindakan, sesuatu yang ingin dicapai individu. Atribut penting dalam goal-setting antara lain:

a)      Goal specificity, yaitu tingkat kejelasan tujuan (pada umumnya kuantitatif).

b)      Goal difficulty, yaitu tingkat halangan kinerja.

c)      Goal intensity, yaitu proses penetapan tujuan dan penentuan cara pencapaian.

d)     Goal commitment, yaitu nilai usaha yang sesungguhnya digunakan untuk mencapai tujuan.

D.    Pemecahan Kasus

1.      Welch mengkombinasikan ketiga teknik tersebut bersamaan. Negative reinforcement dapat dilihat pada ancaman penutupan bagi bisnis yang tidak mencapai peringkat no.1 atau no.2 di pasar masing-masing, ancaman ini dapat dilihat sebagai upaya untuk menguatkan kinerja yang diinginkan Welch, Goal-setting ditunjukkan pada penetapan tujuan menjadi bisnis no. 1 atau no. 2, dan behavior self-management terlihat pada penekanan Welch terhadap manajernya agar membangun kepercayaan diri. Manajemen yang keras sebagaimana ditunjukkan oleh Welch di GE sepertinya mampu menciptakan atmosfir motivasional dikarenakan pada saat Welch masuk sebagai direktur, GE dikenal sebagai perusahaan dengan semangat “tua” dan pertumbuhannya lambat, sehingga diperlukan suatu gaya manajemen yang keras untuk mengubah status quo birokratis menjadi atmosfir yang penuh kebebasan, semangat muda dan kreativitas.

2.      Penelitian tentang goal-setting menjelaskan bahwa tujuan yang terukur dan menantang berdampak pada peningkatan dalam kinerja karena membantu menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh individu, sehingga memberikan karyawan semangat untuk pencapaian, pengakuan dan komitmen, sehingga ia bisa membandingkan apa yang telah ia capai hari ini dibanding masa lalunya dan dibanding orang lain. Tujuan menjadi no. 1 pada pasar masing-masing bisnis telah memicu karyawan GE untuk meningkatkan kinerjanya karena tujuan tersebut sangat jelas.

3.      Welch memandang kepercayaan diri sebagai bahan bakar produktivitas dan kreativitas, ketegasan dan kecepatan. Kepercayaan diri para manajer akan berperan penting dalam menentukan persepsi mereka terhadap tujuan yang telah ditetapkan, sehingga dengan adanya kepercayaan diri, muncul perasaan bahwa mereka mampu mencapai tujuan tersebut. Gaya manajemen Welch yang blak-blakan, yang tidak segan-segan berbagi, menunjukkan bahwa ia mencoba menginspirasikan pentingnya kepercayaan diri.

4.      Untuk mendukung self-management para pekerjanya, Welch memberikan kebebasan bagi manajer untuk berkembang dengan mentranformasi budaya birokratik dalam GE dan mendelegasikan kewenangan terhadap kebanyakan keputusan hingga ke tingkat operasional, ia juga menanamkan kepercayaan diri, terutama untuk memimpin dan untuk berbagi, yang merupakan dasar dari self-managemet.

E.     Kesimpulan

Welch menggunakan negative reinforcement, goal-setting dan behavioral self-management dalam memotivasi pekerja di GE. Gaya manajemennya yang keras diperlukan untuk merubah budaya GE yang terlanjur status quo dan birokratis. Goal-setting yang terukur dan menantang yang diberikan Welch kepada manajernya berhasil meningkatkan kinerja para manajer. Welch juga menanamkan pentingnya kepercayaan diri kepada para manajer, karena kepercayaan diri ini lah yang menjadi dasar bagi behavior self-management.

F.      Pembelajaran

Teori motivasi diklasifikasikan menjadi dua kriteria, yaitu 1) konten yang berfokus pada faktor internal motivasi pada diri individu dan 2) proses yang berfokus pada penjelasan bagaimana memotivasi individu. Pemimpin sangat diperlukan untuk mengarahkan perilaku dalam organisasi, oleh karena itu pemimpin juga harus memahami teknik-teknik untuk memotivasi anggota organsasi.

G.    Daftar Pustaka

Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donelly, Jr., Robert Konopaske, 2012, Organizations, Behavior, Structure, Processes, 14th Edition, New York:Mc Graw Hill.

Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., 2011, Organizational Behaviour, 13th Edition, Ohio:Cengange Learning.