Irfan Setiaputra Mencari Tantangan Baru

Akhir Januari lalu, pelaku industri teknologi informasi dikejutkan dengan berita pengunduran diri pemimpin puncak PT Cisco Indonesia, Irfan Setiaputra. Padahal, selama ini Irfan terlihat menikmati pekerjaannya, bahkan mampu membawa Cisco mengalami pertumbuhan bisnis hingga tiga kali lipat. “Pengunduran dirinya harus kami terima dengan sangat berat hati”, kata Christian Hentschel, Managing Director for Emerging Countries in Asia, Cisco Systems, tak berdaya.

Menurut Christian, Irfan telah membangun tim yang sangat bagus yang terus berfokus dalam komitmen bagi pelanggan dan mitra channel di Indonesia. Hal yang sama diungkapkan Kurnijanto E. Sanggono, Direktur Pemasaran Cisco Indonesia. Di mata Kumijanto, Irfan merupakan sosok visioner yang juga dapat mengajak rekan-rekannya bekerja sama mewujudkan visi tersebut. Lalu, mengapa Irfan mundur dari Cisco?

Irfan punya alasan. Pertama, ia sudah terlalu lama menjadi orang nomor satu di perusahaan tersebut. Hal ini, menurutnya, akan membuat organisasi jadi tidak sehat. “Organisasi harus bersifat dinamis sehingga perlu ada perubahan, reorganisasi”, ujarnya. “Pergantian kepemimpinan dan reorganisasi merupakan sesuatu yang normal”, tambahnya. Selain itu, ia merasa tidak fair karena banyak teman kerjanya yang bagus, tapi belum memperoleh kesempatan naik.

Kedua alasan itu yang mendorong Irfan mencari tantangan baru di lingkungan kerja baru. Awalnya tak mudah. Ketika secara resmi lepas dari Cisco, Januari 2009, sesungguhnya ia belum tahu ke mana akan berlabuh. “Saya mau istirahat dulu”, katanya waktu itu. Namun ternyata, selama masa istirahat ia justru menerima banyak tawaran. Di antaranya, dari Kementerian BUMN, yang kemudian munculah nama PT Inti.

Irfan goyah. Mendapat tawaran menjadi Dirut PT Inti membuatnya merasa terhormat. Namun, sebelum akhirnya memutuskan mengambil tawaran tersebut, pada pertengahan Maret 2009, ia juga mempertimbangkan apakah value yang dimilikinya cocok dengan BUMN ini. Menurutnya, kondisi PT Inti saat ini tidak terlalu bagus untuk ukuran sebuah perusahaan. “Saya tidak mengatakan ada yang salah, tetapi berbeda dari ketika masa saya menjadi eksekutif di salah satu operator milik swasta dulu”. Ia mempermasalahkan apakah PT Inti menjalankan bisnisnya dengan benar atau tidak.

“Saya sedang melakukakan pembenahan budaya, belum pakai konsultan dari luar, untuk melihat ke depan bagaimana”, ujar Irfan. Ia mengatakan, sebelum mengambil langkah, ia butuh masukan dari berbagai pihak. Ia percaya banyak “orang bagus” di PT Inti. Untuk mewujudkan itu perlu penguatan SDM, terutama untuk pemagangan dan penugasan ke luar negeri. Lumayan banyak mereka yang dikirim ke luar negeri, namun banyak juga termasuk dalam katagori tidak sukses. Jika dilihat dari segi insentif dan kesejahteraan yang ditawarkan secara nominal jauh lebih baik dibandingkan dengan standar lokal. Kondisi lain yang tampaknya yang perlu dilakukan manajemen PT Inti yang baru adalah perubahan paradigma menuju etos kerja koorporasi yang berorientasi pada produktivitas daripada budaya yang syarat muatan “pakeuh” dan “birokrasi”. Kondisi ini tampaknya menimbulkan resistensi dari berbagai kalangan. 

Sebagai seorang manajer, Irfan telah mengusulkan standar kinerja minimal bagi karyawan, dengan pola 360 derajat. Performance appraisal system yang akan diterapkan dalam waktu dekat membuat karyawan lama merasa berada di bawah tekanan pekerjaan yang cukup tinggi, apalagi juga dikaitkan dengan loyalitas dan disiplin. Issu tentang ancaman punishment dan mutasi telah beredar di kalangan karyawan, membuat perasaan mereka semakin uncertain.

Irfan sadar bahwa lingkungan kerjanya saat ini sangat berbeda dari sebelumnya. “Kerja di BUMN punya tantangan tersendiri. Saya tidak bisa menerapkan seutuhnya yang pernah dilakukan di Cisco”, katanya. Pengalaman positif di perusahaan swasta akan diteruskan. Salah satunya, karakter egaliter, karena dengan begitu kedekatan akan terjalin. Masalah yang bisa memengaruhi perusahaan bisa didengar langsung dari staf, tidak perlu filter. “Prinsipnya, sepuluh kepala lebih baik daripada satu. Makin banyak ide, makin bagus. Tetapi ketika sudah diputuskan, yang tanggung jawab saya”, katanya menandaskan.

Intel Prepares Its Top Leaders

A.    Latar Belakang

Pada musim semi tahun 2005, Paul Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO baru dari raksasa perusahaan chipset Intel —namun pertama-tama, memperoleh jabatan bergengsi diartikan mengirimkan kepada latihan-latihan sederhana: membaca buku. Sebagai ketua eksekutif Intel pertama yang tidak memiliki gelar akademik di bidang sains atau teknik, si bersuara lembut yang berumur 53 tahun ini tidak memiliki keahlian teknis yang memimbing sebagaimana dimiliki mantan CEO Craig Barrett dan Direktur Andy Grove. Oleh karena itu Otellini, calon presiden perusahaan dan COO berikutnya dijejali lebih dari 50 tutorial, mengenai segala hal mulai dari jaringan nirkabel generasi berikutnya hingga desain microprocessor, dan banyak lagi.

Resimen pelatihan tidak menjadi tugas yang ditangani HRM Dept. Ini merupakan bagian dari filosofi yang tidak begitu dikenal tapi sengaja dilakukan di Intel untuk menumbuhkan dan merawat para CEO dan pemimpin mereka. Pada era headhunters korporat, CEO terkenal dan manajemen dengan destruksi kreatif, penggantian di Intel, salah satu dari usaha manufaktur paling menguntungkan di US, menjadi model disiplin yang langka. Perusahaan merencanakan secara teratur tahun pergantian rezim terlebih dahulu, tanpa gosip yang melemahkan, pertengkaran, atau drama tentang identitas bos baru.

Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO kelima dari dalam untuk menjalankan perusahaan sejak peluncurannya di tahun 1968, yang memberikan kesan bahwa disana terdapat aspek “intel inside” dalam rumusan manajemennya sebagaimana chipsetnya yang berpeforma tinggi. Dua pemimpin awal, Robert Noyce dan Gordon Moore, tidak hanya pendiri namun juga menjadi legenda dalam industrinya. Ketiga adalah Grove —salah satu pekerja lama Intel dan dianggap sebagai salah satu eksekutif terbaik abad ke-20. CEO sebelumnya, Barret, merupakan guru manufaktur yang terkenal, mengajarkan ilmu material di Stanford sebelum bergabung dengan Intel di tahun 1974. Waktu yang panjang merupakan ciri khas transisi CEO di Intel, terutama karena dewan direksi perusahaan sangat menginginkan mereka. “Kami mendiskusikan pergantian eksekutif 10 tahun sebelumnya untuk mengidentifikasi kekosongan”, sebut David Yoffie, seorang direktur Intel sejak 1989 dan juga professor di HBS sejak 1981. Setiap bulan Januari, katanya, dewan direksi menerima ranking dari kira-kira dua puluhan manajer senior. Kemudian mencurahkan lebih dari dua atau tiga bagian pertemuan dewan untuk menyisir daftar tersebut. Memilih CEO, menurut Yoffie, “merupakan satu-satunya peran terpenting dewan direksi”.

Obsesi dewan direksi akan masa depan membantu mendorong elemen krusial lainnya dari sistem —pergantian secara bertahap tugas satu CEO ke CEO berikutnya. Moore memberikan contoh di pertengahan 1980an, ketika dia membiarkan Andy Grove, wakilnya, secara bertahap mengambil alih tugas CEO; sebagaimana di pertengahan 1990an, Grove secara perlahan menyerahkan otoritasnya kepada Barret. Dampaknya, menurut Les Vadasz, salah satu pekerja lama dan mantan direktur yang menyaksikan setiap penugasan CEO, “penerus memperoleh pekerjaan sebelum memperoleh jabatannya”.

Pelatihan penerus dalam suatu metode dan cara-cara tertentu tidak begitu terdengar di Silicon Valley, di mana pendiri perusahan dapat berkuasa terlalu lama dan pembicaraan tentang kehidupan tanpa direktur seringkali dianggap sesat. CEO Apple, tetap menjadi sinonim dengan perusahaan yang didirikannya —dan kembali menyelamatkanya di tahun 1997. Namun, berapa tahun itu akan bertahan? Scott McNealy pendiri dan mantan CEO Sun Microsystems yang terkenal, merasai turnover yang tinggi di jabatan senior perusahaannya karena ia menolak untuk mundur dari posisi tertinggi setelah lebih dari dua dekade.

Di Intel, CEO dan muridnya berganti peran untuk meningkatkan kinerja di mana diperlukan. Prakteknya mengalir dari ide Intel yang lebih luas, secara internal dikenal sebagai “two in a box”. Dengan mendorong penugasan dan tanggung jawab yang tumpang tindih, terpikirkan bahwa manajer Intel dapat saling mendukung dengan lebih baik dalam suatu krisis.

Oleh karena itu, aspek lain dari merawat Otellini: seorang veteran Intel 30 tahun dengan reputasi menjalankan bendera perusahaan di lini microprocessor, Otellini makin bertanggung jawab terhadap operasi manufaktur global Intel dan budget yang luar biasa untuk proyek kapital —termasuk pabrik chipset yang khususnya berbiaya 3 milyar USD masing-masing.

Sebagaimana kebanyakan kredo manajemen, tentu saja pendekatan Intel memiliki kelemahan. Yang paling jelas adalah ia menjadikan para CEO saat ini menjadi “bebek pemalas” lebih cepat dibandingkan perusahaan lain.

Intel juga bermasalah dengan trade-off penggantian yang umum lainnya. Pada perusahaan yang mengumumkan rencana penggantian terlebih dahulu, manajer yang berbakat dan loyal yang tidak melihat jalan ke atas tidak begitu ingin tetap di sana. Pada May 2004, salah satu eksekutif penting di Intel —Mike Fister, kepala divisi server processor— meninggalkan Intel untuk menjadi petinggi di Cadence Design Systems, perusahaan yang sudah lama mensuplai software desain chipset. Dave House, eksekutif penting Intel lainnya juga keluar ketika melihat dirinya tidak hanya kalah dengan Barrett namun juga dengan Otellini, yang memiliki jalur dalam untuk pembukaan CEO berikutnya.

B.     Pertanyaan Kasus

1        1. Rekrutmen CEO dari dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah anda percaya bahwa ini merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa?  

       2.  Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan CEO pada perusahaan teknik seperti Intel? 

      3.  Mengapa beberapa perusahaan terlihat gagal dalam merencanakan pergantian eksekutif secara efektif?

Irfan Setiaputra Mencari Tantangan Baru

A.    Latar Belakang

Akhir Januari lalu, pelaku industri teknologi informasi dikejutkan dengan berita pengunduran diri pemimpin puncak PT Cisco Indonesia, Irfan Setiaputra. Padahal, selama ini Irfan terlihat menikmati pekerjaannya, bahkan mampu membawa Cisco mengalami pertumbuhan bisnis hingga tiga kali lipat. “Pengunduran dirinya harus kami terima dengan sangat berat hati”, kata Christian Hentschel, Managing Director for Emerging Countries in Asia, Cisco Systems, tak berdaya.

Menurut Christian, Irfan telah membangun tim yang sangat bagus yang terus berfokus dalam komitmen bagi pelanggan dan mitra channel di Indonesia. Hal yang sama diungkapkan Kurnijanto E. Sanggono, Direktur Pemasaran Cisco Indonesia. Di mata Kumijanto, Irfan merupakan sosok visioner yang juga dapat mengajak rekan-rekannya bekerja sama mewujudkan visi tersebut. Lalu, mengapa Irfan mundur dari Cisco?

Irfan punya alasan. Pertama, ia sudah terlalu lama menjadi orang nomor satu di perusahaan tersebut. Hal ini, menurutnya, akan membuat organisasi jadi tidak sehat. “Organisasi harus bersifat dinamis sehingga perlu ada perubahan, reorganisasi”, ujarnya. “Pergantian kepemimpinan dan reorganisasi merupakan sesuatu yang normal”, tambahnya. Selain itu, ia merasa tidak fair karena banyak teman kerjanya yang bagus, tapi belum memperoleh kesempatan naik.

Kedua alasan itu yang mendorong Irfan mencari tantangan baru di lingkungan kerja baru. Awalnya tak mudah. Ketika secara resmi lepas dari Cisco, Januari 2009, sesungguhnya ia belum tahu ke mana akan berlabuh. “Saya mau istirahat dulu”, katanya waktu itu. Namun ternyata, selama masa istirahat ia justru menerima banyak tawaran. Di antaranya, dari Kementerian BUMN, yang kemudian munculah nama PT Inti.

Irfan goyah. Mendapat tawaran menjadi Dirut PT Inti membuatnya merasa terhormat. Namun, sebelum akhirnya memutuskan mengambil tawaran tersebut, pada pertengahan Maret 2009, ia juga mempertimbangkan apakah value yang dimilikinya cocok dengan BUMN ini. Menurutnya, kondisi PT Inti saat ini tidak terlalu bagus untuk ukuran sebuah perusahaan. “Saya tidak mengatakan ada yang salah, tetapi berbeda dari ketika masa saya menjadi eksekutif di salah satu operator milik swasta dulu”. Ia mempermasalahkan apakah PT Inti menjalankan bisnisnya dengan benar atau tidak.

“Saya sedang melakukakan pembenahan budaya, belum pakai konsultan dari luar, untuk melihat ke depan bagaimana”, ujar Irfan. Ia mengatakan, sebelum mengambil langkah, ia butuh masukan dari berbagai pihak. Ia percaya banyak “orang bagus” di PT Inti. Untuk mewujudkan itu perlu penguatan SDM, terutama untuk pemagangan dan penugasan ke luar negeri. Lumayan banyak mereka yang dikirim ke luar negeri, namun banyak juga termasuk dalam katagori tidak sukses. Jika dilihat dari segi insentif dan kesejahteraan yang ditawarkan secara nominal jauh lebih baik dibandingkan dengan standar lokal. Kondisi lain yang tampaknya yang perlu dilakukan manajemen PT Inti yang baru adalah perubahan paradigma menuju etos kerja koorporasi yang berorientasi pada produktivitas daripada budaya yang syarat muatan “pakeuh” dan “birokrasi”. Kondisi ini tampaknya menimbulkan resistensi dari berbagai kalangan. 

Sebagai seorang manajer, Irfan telah mengusulkan standar kinerja minimal bagi karyawan, dengan pola 360 derajat. Performance appraisal system yang akan diterapkan dalam waktu dekat membuat karyawan lama merasa berada di bawah tekanan pekerjaan yang cukup tinggi, apalagi juga dikaitkan dengan loyalitas dan disiplin. Issu tentang ancaman punishment dan mutasi telah beredar di kalangan karyawan, membuat perasaan mereka semakin uncertain.

Irfan sadar bahwa lingkungan kerjanya saat ini sangat berbeda dari sebelumnya. “Kerja di BUMN punya tantangan tersendiri. Saya tidak bisa menerapkan seutuhnya yang pernah dilakukan di Cisco”, katanya. Pengalaman positif di perusahaan swasta akan diteruskan. Salah satunya, karakter egaliter, karena dengan begitu kedekatan akan terjalin. Masalah yang bisa memengaruhi perusahaan bisa didengar langsung dari staf, tidak perlu filter. “Prinsipnya, sepuluh kepala lebih baik daripada satu. Makin banyak ide, makin bagus. Tetapi ketika sudah diputuskan, yang tanggung jawab saya”, katanya menandaskan.

B.     Pertanyaan Kasus

    1. Analisislah bagaimana pola kepemimpinan dengan dukungan teori! Bagaimana agar kepemimpinan tersebut membawa kesuksesan terhadap perubahan? 

        2. Proses perubahan budaya melibatkan intervensi (change agent). Jika posisi anda sebagai seorang konsultan organisasi, bagaimana mekanisme yang akan anda tempuh dalam transformasi budaya?

      3. Dalam penugasan manajer ke luar negeri, para manajer perlu dibekali dengan expatriate training. Jelaskanlah proses atau tahapan dalam training tersebut dan kenapa penting dilakukan! 

    4. Jika dikaitkan dengan teori motivasi, bagaimana analisis tentang sikap entrepreneur yang dimiliki oleh Irfan? Jelaskanlah teori motivasi yang mana dianggap paling mendasari perilaku Irfan? 

      5. Jelaskanlah hubungan stimuli (work factors) ð attitudes  (affective, cognition, behavior) ð outcomes (emotional, perceptual, action) dalam konsep diri yang dimiliki oleh Irfan!

Work Redesign in an Insurance Company

A.    Latar Belakang

Staff eksekutif dari perusahaan asuransi jiwa yang relatif kecil sedang mempertimbangkan sebuah proposal untuk memasang sebuah sistem EDP. Proposal tersebut dipresentasikan oleh asisten presiden, John Skully. Dia telah melakukan studi kelayakan dari peralatan tersebut setelah konsultan manajemen merekomendasikan pembongkaran menyeluruh atas pekerjaan dalam perusahaan.

Konsultan manajemen telah dipekerjakan oleh perusahaan untuk mendiagnosis penyebab turnover dan absensi yang tinggi. Setelah meninjau kembali situasi dan berbicara dengan kelompok karyawan, konsultan merekomendasikan agar struktur organisasi diganti dari berbasis fungsional menjadi berbasis klien. Perubahan dari berbasis departemental akan menyebabkan manajemen mendesain ulang pekerjaan untuk mengurangi biaya sumber daya insani terkait tugas berspesialisasi tinggi.

Organisasi saat ini meliputi departemen yang terpisah untuk menerbitkan polis, menagih premi, mengubah manfaat, dan mengolah aplikasi pinjaman. Karyawan pada masing-masing departemen mengeluhkan tentang pekerjaan mereka yang membosankan, tidak signifikan dan monoton. Mereka menyatakan alasan satu-satunya mereka tetap tinggal di perusahaan adalah karena mereka menyukai atmosfir perusahaan kecil. Mereka merasa manajemen memiliki perhatian tulus dengan kesejahteraan mereka namun sifat pekerjaan yang tidak penting berkontradiksi dengan perasaan tersebut. Sebagaimana salah seorang pekerja mengatakan, “Perusahaan ini cukup kecil untuk mengenal hampir semua orang. Namun pekerjaan yang saya lakukan sangat membosankan sampai-sampai terpikirkan mengapa mereka perlu saya mengerjakan ini”. Komentar ini dan berbagai komentar yang hampir sama meyakinkan konsultan bahwa pekerjaan harus diubah untuk menyediakan motivasi yang lebih besar. Menyadari bahwa peluang desain ulang pekerjaan yang dibatasi oleh struktur organisasi, dia pun merekomendasikan agar perusahaan berganti ke berbasis klien. Dalam struktur tersebut, setiap karyawan akan menangani setiap transaksi terkait pemegang polis tertentu.

Ketika konsultan mempresentasikan pandangannya kepada anggota staff eksekutif, mereka sangat tertarik dengan rekomendasinya. Faktanya, mereka setuju bahwa rekomendasinya sangat beralasan. Mereka mencatat, bagaimanapun juga, bahwa perusahaan kecil harus memberikan perhatian khusus terhadap efisiensi dalam penanganan transaksi. Basis fungsional memampukan organisasi mencapai tingkatan spesialisasi yang diperlukan untuk efisiensi operasi. Manager operasi internal mengatakan, “Apabila kita berganti dari spesialisasi, maka tingkat efisiensi akan turun karena kita akan kehilangan keuntungan dari upaya spesialisasi. Satu-satunya jalan bagi kami menerima desain ulang pekerjaan sebagaimana disarankan konsultan adalah untuk mempertahankan efisiensi kami; dengan kata lain, tidak akan ada pekerjaan yang didesain ulang karena kami akan kehilangan bisnis”.

Manajer operasi internal menjelaskan kepada staff eksekutif bahwa disamping absensi dan turnover yang berlebihan, dia juga mampu mempertahankan produktivitas yang dapat diterima. Rentang dan kedalaman yang rendah dari pekerjaan mengurangi jangka waktu pelatihan hingga minimal. Juga sangat memungkinkan untuk menyewa bantuan temporer untuk mengatasi kesibukan pekerjaan dan menggantikan karyawan yang absen. “Lebih lanjut”, katanya, “mengganti pekerjaan orang-orang kita juga berarti kita harus mengganti pekerjaan para manajer. Mereka sudah menjadi ahli di masing-masing wilayah fungsionalnya, namun kita belum pernah mengupayakan untuk melatih mereka untuk mengawasi lebih dari dua operasi”.

Mayoritas staff eksekutif percaya bahwa rekomendasi konsultan harus dipertimbangkan dengan matang. Pada titik tersebut, grup menugaskan John Skully untuk mengevaluasi potensi EDP sebagai upaya untuk memperoleh operasi yang efisien dalam kombinasi dengan desain ulang pekerjaan. Dia telah menyelesaikan studinya dan mempresentasikan laporannya kepada staff eksekutif.

“Pada lini bawah”, kata Skully, “di sanalah EDP akan memampukan kita untuk mempertahankan efisiensi saat ini, namun dengan desain ulang pekerjaan kita tidak akan memperoleh keuntungan lebih besar. Jika analisis saya benar, kita harus menyerap biaya peralatan dari penghasilan, karena tidak akan ada penghematan biaya. Oleh karena itu akan tergantung pada harga berapa kita bersedia dan mampu membayar untuk meningkatkan kepuasan karyawan kita”.

B.     Pertanyaan Kasus

1         1. Jelaskan karakteristik inti pekerjaan karyawan yang akan berubah apabila rekomendasi konsultan diterima.

2     2. Alternatif strategi desain ulang yang mana yang seharusnya dipertimbangkan? Sebagai contoh, rotasi kerja dan perluasan pekerjaan merupakan alternatif yang mungkin. Apa pertimbangan yang relevan untuk itu dan desain lainnya dalam konteks perusahaan tersebut?

3      3. Apa yang akan jadi keputusan anda dalam kasus ini? Apa yang seharusnya disediakan manajemen untuk memberikan kepuasan bagi karyawannya? Pertahankan pendapat anda!